에필로그의 마지막은 이렇게 끝난다.
'모노폴리스트(독점 자본가)가 어떤 재화를 어떻게 팔아서 내 이익을 최대로 올릴까 고민하는 '나' 중심의 사고 위에 서 있다면,
모노폴리언은 어떤 것을 줄 수 있을까, 고객이 진정으로 원하는 것은 무엇일까, 라는 '소비자 중심의 고민을 하는 존재다.
모노폴리스트가 자신의 욕심을 무제한 채우려는 '시장의 고혈' 위에 있다면,
모노폴리언은 자신이 아니면 채워지지 않는 일을 함으로써 사회를 이롭게 하는 '부재의 구휼' 위에 서 있다.'
'당신은 유일한 존재입니까?'는 '한 덩이 고기도 루이비통처럼 팔아라'를 쓰신 이동철 대표님의 2번째 책이다.
전 책의 제목이 '팔아라'는 나 중심의 지시형을 사용했다면, 이번 책은 '존재입니까?'라는 본질을 묻는 질문형을 사용했다는 점에서
브랜드 전략에서 깊이를 더 하고, 저자 스스로도 더 큰 깨달음과 그에 대한 질문을 독자에게 던지는 책이 아닌가 한다.
시리즈이면서도 시리즈가 아닌 두 책. 첫 책을 읽었다면 이 책을 꼭 읽어 봤으면 한다.
모노폴리언은 독점적 공간을 점유한 사람을 말한다.
나만의 성, 나만의 해자를 가진 존재.
효과적인 비즈니스, 하이엔드 브랜드는 충성스러운 고객 자신의 성에 확보하고
이를 바탕으로 다음 성을 공략하는 공성전 같은 브랜드이다.
소비자 독점 기업은 몇가지 조건이 있다.
1. 소비자에게 독점적인 제품이나 서비스를 제공하고 있는가?
2. 이익을 현재 사업을 유지하기 위한 보수에 사용하지 않고 신 사업에 투자할 수 있는가?
3. 인플레이션에 따라 가격을 인상할 수 있는가?(인상해도 매출이 줄지 않는가)?
4. 순자산이 0이 되어도 무형의 가치가 남아 있는가?
5. 수백억의 자금과 유능한 경영자를 투입하여 진입한다면 이길 수 있는가?(이길 수 없다면 독점 기업이다.)
지나간 성장 시대를 상징하는 비즈니스 명제는 다음과 같다.
'모든 산업에서 돈을 벌 수 있으며 가장 점유율이 높은 선두주자가 가장 많은 수익을 올린다.'
우리가 흔히 사업의 성공을 가늠하는 기준이 매출액, 시장 점유율 등이다.
하지만 이제 고성장 시대는 끝났다. 저성장 시대의 새로운 비즈니스 명제가 필요하다.
매출액과 시장 점유율처럼 숫자로 나타나는 것에 빠지지 말고 고객과 시장에 빠져야 한다.
실속있는 비즈니스는 진짜 고객을 찾고 나만의 시장을 찾아야 한다.
우리는 질문해야 한다.
1. 고객에거 가장 중요한 것은 무엇이고, 만족하지 못하는 고객은 누구인가?
2. 나만의 고객 지대가 어디로 이동하고 있는가?
3. 우리 조직이 충족 시켜줄 수 있는 우리만의 공간은 어디인가?
이 질문에 답할 수 있다면 수익은 자연히 따라올 것이다.
'레종 레트르'는 '존재 이유'를 의미한다.
기업이라는 존재는 고객이 필요로 하는 부분을 채워줄 수 있어야 한다.
기업이 존재 이유를 충족 시키면, 고객의 필요를 충족시키면,
기업은 독점이라는 형태로 나타난다.
그렇다면 독점 전략은 어떻게 자야 할까?
가장 먼저 고려할 두 가지는 '시장의 규모'와 '기간'이다.
내가 가질 수 있는 공간의 크기를 알아야 하고, 얼마의 시간동안 가질 수 있는지 가늠해야 한다.
필립 코틀러는
1. 얼마나 오랫동안 고객으로 남아 있을까?
2.얼마나 많이 구매할까?
3.얼마나 수익을 낼 수 있을까?
4.고객의 미래 소득 흐름에 대한 현재 가치는?
이 질문에서 시장의 가치를 전략에 반영해야 한다고 했다.
잊지 말자. 규모와 기간이다.
신규 브랜드는 어떻게 새로운 독점자가 되고 시장에 자리 잡을까?
미국의 한 컨설팅 투자회사는 붕괴유발자라고 이들을 표현하면서, 이들은 다음의 3단계를 따른다고 한다.
1. 붕괴유발자는 기존 기업이 신경 쓰지 않는 사소한 시장에 진출한다.
작지만 독점적인 시장의 비호 아래 시장에 대한 기술과 고객에 대한 이해, 그리고 대응 스킬을 조용히 익힌다.
특히 기존 기업이 무시하거나 간과하는 낮은 가치를 지는 고객을 대상으로 사업을 전개하며 때를 기다린다.
2. 붕괴유발자는 기존 기업이 도망치거나 움직이지 않을 때 성장한다.
간간이 위협적인 모습을 보이면서 시장을 파고들기 시작한다. 이때 보통의 기존 기업은 모든 시장을 고려하기보다,
'높은 가치를 지닌 고객'에게 집중함녀서 저가치 고객의 공략을 묵시적으로 허용한다. 드디어 붕괴가 시작된다.
3. 붕괴유발자가 생존에 필요한 최소한의 고객을 얻게 되면 이제 붕괴는 점차 가속화된다.
신규 사업은 다른 기업과 손잡고 기존 기업의 시장을 맹렬하게 공격하기 시작한다.
기존 기업이 한계에 도달하는 것은 시간문제로 보이게 되고 한때 전성기를 구가했던 기업들은 패닉에 빠진다.
이러한 공격은 은밀하게 진행된다.
독점자가 되기 위해서는 혁신이 필요하다.
혁신은 존속적 혁신, 로엔드 혁신, 파괴적 혁신이 있다.
존속적 혁신은 기존 우량 고객들의 만족도를 더욱 높임으로써 계속 고객으로 잡아두는 전략이다.
로엔드 혁신은 기존 고객 중에서 자주 이용하지 않는 기능이나 서비스에 과도한 가격을 지불하고 있다고 생각하는 고객을 타깃으로 삼는다.
파괴적 혁신은 성능 개선보다는 파격적인 제품과 서비스 접근 방법을 개발하여 지금까지 제품과 서비스를 소비하지 않던 '비 소비 고객'을 공략한다.
이 3가지 혁신 사이에 순환 고리를 만들어서 고객의 나의 공간에서 살게 만들어야 한다.
고객섬이라는 용어가 있다.
어떠한 이유로 인해 일반 소비자로부터 떨어져 나와 특정 제품을 사용하는 소비자.
보통 이런 고객섬은 구매 권유자, 실 사용자, 구매자가 다르다. 가장 완벽한 구조가 이런 구조이다.
이제 독점 영역이 생겼다면 어떻게 확장해 나가야 할까?
독점 영역을 확장하게 위한 첫 번째 요소는 '리더'다.
럭셔리 브랜드의 경우 '크리에이티브 디렉터'와 '매니저형 CEO'의 투톱이 필요하다.
혁신을 만들고, 혁신을 유지하는 조합이 얼마나 강력한 힘을 발휘 하는지는
프라다, 구찌, 루이비통의 경우에서 쉽게 확인할 수 있다.
두번째 요소는 '컨셉 이미지'다.
루이비통은 '여행','파리' 라는 컨셉을
티파니는 '사랑','뉴욕'이라는 컨셉이 있다.
이 컨셉 위에서 연관된 이미지를 만들어 내며서
지속가능한 브랜드를 만들어 왔다.
세번째 요소는 '혁신'이다.
혁신으로 접근할 경우 성공확률은 그렇지 않았을 때보다 6배 이상 높아진다.
네번째 요소는 '골든 룰'이다.
1. 절대로 쉬울 것이라는 생각을 하지 말 것.
2. 수익을 따지기 전에 투자와 노력부터 기울일 것.
3. 부차적인 사업 정도를 작게 시작하지 말 것.
4. 소비자의 즉각적인 반응을 기대하지 말고 받아들일 시간을 줄 것.
5. 일관성과 스타일을 최우선으로 강조할 것.
6. 왜 이 새로운 제품이 당신의 브랜드에 적합한지 설득할 수 있는 이유를 스스로 먼저 찾을 것.
다음 포스팅에서는 '모노폴리언을 위한 10개의 성'에 대해 이야기 할 것이다.
